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品牌商苦平台久矣！

电商去中间化，新制造去品牌化，品牌商被逼到墙角。那么，品牌商能够去平台化吗？

过去不可想象，现在有可能是现实。前几年流行的平台思维、流量思维，最近不是都遭到批判吗，去平台化凭什么不可能呢？

02

自2013年以来，品牌商的日子一直不好过：

2013年，多数快消品销量封顶，直到2017年才通过产品升级换挡重启增长之路；

2013年，中国消费互联网超过美国，品牌商被迫走向平台化之路。虽然早期的电商，其愿景是“让天下没有难做的生意”。一旦平台崛起，电商就成了“品牌商最难做的生意”；

2016年，马云提出新零售时，同时提出了“新制造”；

2020年9月16日，阿里的新制造系统“犀牛智造”问世。新制造就是C2B，打掉品牌商的附加值，让附加值向平台转移。

如果说电商是去中间化的话，那么，新零售、新制造就是去品牌化。

品牌商的价值，不是生产产品，而是创造品牌附加值。比如，耐克没有生产制造，专注品牌和营销。失去了创造附加值的能力，品牌商就只有依附新制造，去做OEM的份了。

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商业就是博弈，除了都在争取用户外，品牌商、渠道商、零售商一直在博弈。后来又加上了平台商的博弈。

品牌商与渠道商（中间商）的博弈，通过深度分销，品牌商基本掌控了渠道。渠道碎片化，是品牌商与渠道商博弈的结果；品牌商与KA的博弈，不分伯仲。品牌商通过传播，触达C端，拥有认知优势；KA直接触达C端，拥有购买便利的优势。

发达国家KA与品牌商的博弈，通过自有品牌平衡。零售商的自有品牌，与”新制造“的逻辑相似，同样是“挟消费者以令品牌”。

直到超级大平台的出现，博弈的天平彻底偏向平台。平台的规模太大，拥有巨大流量，任何品牌的规模在平台商眼里都微不足道。在超级大平台、新零售面前，品牌商有点失落。

从来没有这么失落过！

04

商业博弈，要有筹码。博弈的终极筹码，就是影响C端的能力。因此，零售商和平台商在博弈中有天然优势。商业话语权，随着不同商业机构影响C端的能力而迁移。

传统营销，品牌以两种方式触达C端：

1. 借助媒体触达，品牌商→大众媒体→C端用户；
2. 借助渠道触达，品牌商→经销商→终端→C端用户。

上述两种触达C端，都是间接触达。互联网时代，获得了另外两种触达方式：

1. 平台触达，品牌商→平台→C端用户；
2. 新媒体触达，品牌商→新媒体→C端用户。

仍然是间接触达！

品牌商不论何种触达C端模式，都有一个共同特点：借助中间环节，间接触达C端，即品牌商→中间环节→C端用户。只不过中间环节从原来的大众媒体、中间商为主，现在变成了以新媒体、平台。

然而，电商大平台、O2O平台、新零售平台，不仅直接触达C端用户，而是用户长期在线。用户在线，比仅仅间接触达C端，拥有更大的影响C端的能力。

我们的结论是：电商平台、新零售平台在互联网时代的优势，一是直接触达C端，二是实时在线。品牌商通过中间环节间接触达，如果无法实现用户在线，注定失去商业话语权，缺失商业博弈的筹码。

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相对于流量枯竭，流量费上升，品牌商最大的问题，其实是未来面临的价值创造能力的丧失。

新制造比电商、新零售更可怕。电商、新零售，可以视为新增销售渠道，但新制造意味着，电商平台、新零售挟C端之势，开始“入侵”过去只有品牌商的专项权利：创造品牌价值。

品牌附加值，这是品牌商独有的专项权利，否则，就不成为品牌商。在新制造面前，品牌附加值有可能丧失。

品牌附加值，是品牌商对C端用户形成的认知能力。零售是“百货对百客”，品牌商是“一货对百客”。新制造意味着，除了新零售的“百货对百客”外，还想拿走“一货对百客”。

电商、新零售称新制造为C2B。之所以能够C2B，就是手里有C端。触达C端，用户在线，营销数字化。将是未来最重要的竞争。

商业博弈，以此为重。

06

品牌商怎么直接触达C端，用户在线？

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品牌商可以直接建立自己的APP、微商城，直接触达C端。但是，这么做是做不大的。连苹果都难完全做到。小米早期以APP为主，现在也走向了全渠道运营。

当然，也不能完全放弃通过中间环节间接触达C端，如上面所讲的大众媒体、新媒体的认知触达，以及渠道商、平台商的交易触达。

品牌商最重要的在线触达，一定是通过渠道商形成的在线触达，这种模式，是F2B2C在线模式，即传统渠道基础上的数字化。

F2B2C的用户在线模式，虽然经过了B端，但是，中国的渠道，品牌商有强大的控制力，深度分销，渠道控制到终端。

所以，渠道B端虽然是中间环节，但与大众媒体、新媒体、平台、新零售等中间环节完全不同。渠道B端的钥匙，掌握在品牌商手中。其它中间环节的钥匙，品牌商没有控制权。

F2B2C的用户在线模式，走向C的路径经过了B端，但品牌可以通过虚拟空间直接影响C端。

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品牌商去平台化，不是不做平台，而是拥有与平台博弈的筹码。因为有不依赖平台的能力，从而在商业博弈中获得更多的权益。品牌商有了直接通向C端之路，所有中间环节的障碍（包括平台）都不再是障碍。这种能力，是商业威慑力。

营销数字化，是品牌商触达C端用户的最佳模式之一——我称这种模式为BC一体化。

BC一体化，以B为桥，触达C端。以C为筹码，全渠道、全场景运营。

BC一体化，不仅仅是用户在线交易，而是认知、交易和关系全部在线。当然，由于传统渠道的在线仍然需要很长时间，但少数用户在线仍然具有杠杆效应。

实际上，电商占社会零售份额始终没有超过1/4，但却具有强大的影响力，就是有杠杆效应。

BC一体化的C端在线，交易和关系是其强项，在线认知能力不够。怎么强化在线认知，这是BC一体化的重点。

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再次强调，去平台化，不是不做平台，而是拥有与平台博弈的筹码。各种零售新场景出现后，多数品牌正进入全渠道、全场景模式，没有任何一种零售渠道和场景是多余的。

零售的变化，从来不是革命，而是共生。电商崛起了，最古老的杂货店仍在。

但是，全渠道、全场景，不是依附，而是生态环境下的共生。现在品牌商除了传统渠道的控制力，在互联网新渠道和新场景，几乎都是依附状态，缺乏博弈的筹码。

传统企业的营销数字化，BC一体化，或许有助于品牌商改变这种状况。从技术手段上，平台比其它渠道更早地触达、影响了C端。带来的影响就是，所有的商业模式，都向触达C端靠拢。

平台、电商的前台，不在市场一线，但因为触达C端，因而称为前台。传统企业的业务员，即使在一线，但因为没有触达C端，仍然难以影响用户。

触达C端，将是商业的标配。影响力也将由此而生。

触达C端，影响C端，也将成为商业竞争的主流。

触达C端，数字化就是顺理成章的事。

#特邀作者#

刘春雄，微信公众号：刘老师新营销（ID：liuchunxiong1964），人人都是产品经理特邀作者。现任郑州大学副教授，硕士生导师，兼任北京大学EMBA课程主讲导师，《销售与市场》杂志社副总编，清华大学MBA、中国人民大学MBA特聘客座教授。

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