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数据大牛，原阿里副总裁、数据委员会会长车品觉说：“无论是大公司还是小公司，我见过的几乎所有大数据成功例子都是“一把手工程”，公司的管理层越了解数据的价值，大数据落地的成功概率就越高。”

一把手工程，这句话说多了，似乎已经无感了。什么事应该是一把手工程，一把手怎么推动一把手工程，学问大得很。

坊间传言，马云在阿里亲自抓什么，这一块就落后。可见，马云这个一把手不擅长抓具体落地。所以，一把手工程，不一定是一把手亲自下场干，或者亲自抓。

但是，阿里的很多大事，如从早期的B2B到C2C，再到B2C，以及阿里云，这些都是超级重要的大事，没有马云的重视、支持，又很难成功。

一把手是布局者，不一定是做事者。

02

一把手工程，意味着很重要。那么，重要到什么程度呢？我认为是“帝王变革”还是“宰相变革”的问题。

“宰相变革”失败，换个宰相；“帝王变革”失败，改朝换代。企业的一把手工程，不应该太多。如果太多的话，只能说明组织体系有问题。

我们先梳理一下，一把手工程意味着什么？

一把手工程，到底是因为一把手这个位置重要，还是因为一把手个人能力突出，只有一把手亲自干才能干成？

有些企业，确实依赖一把手个人能力才能干成某些事，不过，这种企业通常做不大。

长期做不大的企业的通病是：老板是“孙悟空”，员工是“近卫军”。一把手很能干，什么都懂；员工很忠诚，但就是不能为老板分忧。

这种企业，不说也罢。

一把手工程，多数情况下是指一把手这个重要位置的重视和支持。即使换了个一把手，仍然是位置的重要。那么，一把手位置的重要体现在哪里呢？

1. 一把手的思考重心：一把手的心思在哪里，哪里的工作就重要。嘴里说很重视，但只要一把手的心思不在，就是假重视；
2. 一把手的资源配置：资源不仅是钱物，也包括人，以及工作优先权。资源流向哪里，哪里就重要；
3. 一把手打通组织的重要：现代组织是职能组织，组织一旦形成，职能相对固化，每个组织就成为现有职能的捍卫者。新的职能出现，传统组织就会“排异”。打通组织，除了一把手，还真很难有第二人选；
4. 一把手对终局目标的掌控：很多变革，一旦遇到障碍，就会得出“此路不通”的结论，回归原态，一把手的态度则可能是坚持“打通此路”。

一把手工程，首先是一把手的态度问题，其次才是方法问题。

03

数字化这个一把手工程，可能与别的一把手工程有点不同。首先是不容易弄懂，搞不懂，就支持不到点子上。

在原有专业范围之内的弄懂，相对容易。但是，数字化的弄懂，对多数一把手，相当于开辟一个新专业。营销数字化，横跨商业与计算机专业，是综合学科。

营销数字化的专业门槛太高，入门不容易，是要下功夫的。

一把手工程，第一件事，就是把数字化搞明白。

一把手不明白，部下明白了也没用。在一家数字化做得很好的大企业，我听到一句话：谁是专家？我们老板才是真专家。因为听专家讲的多了，天天又在研究怎么落地，比一般专家懂的还多。

这正是数字化这个一把手工程不同于别的一把手工程之处。没搞明白的重视，只是口头重视，不是真重视。

数字化怎么搞明白？看书？

——刚开始可能看不懂，第一页就看不懂，太正常了。

找专家？

——刚开始可能找到伪专家，因为现在能落地的专家真不多。即便是真专家，多数是2C数字化的专家。BC一体化刚开始，还没有真专家呢。

参加论坛？

——论坛只是启蒙，感受氛围，离落地还有距离。

但是，这些事都得干。干多了，自然就懂了。最近写了不少数字化的文章，很多人说没看懂。但我与老板们面对面地讲解，基本上都能懂。

与专家深度沟通，应该是一把手真正弄懂数字化的重要方法。看书，与专家深度沟通，现场游学，把这些工作都做了，可能渐渐就明白了。

04

只要重视，就成立一个部门，这似乎是中国企业的惯例。

于是，企业的“数字办”成立了。据我了解，多数企业的“数字办”的处境是：“上不着天”（见不着领导），“下不着地”（没有销售部门配合）。

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我们可以看看，数字化完成以后，营销组织的终局格局是什么？原来的销售部、市场部组织，最终会变成前台（销售部转型）、中台（销售部、市场部共同转型）和后台（市场部转型）。

但是，如果一开始就是前台、中台、后台，可能数字化转型没成功，原来的营销系统先乱了。

先成立一个部门，开始推动数字化转型，没错。但只有融入营销体系的“数字办”才能落地，否则，只能在旁边“煽风点火”，成为一个被动的推动组织。

数字化，不是“数字办”的数字化，而是营销体系的数字化。

一个“数字办”，一块“试验田”。“数字办”与具体营销部门结合，才是推动转型的基本节奏。

怎么试点？先试错，再试对，这也是转型的基本节奏。

试错，是验证逻辑对不对。逻辑不对，重新试错；试对，是验证模式是否可以大面积复制。

试错、试对，可以拿产品试，可以拿区域试。可以拿老产品试，也可以拿新产品试。可以拿新市场试，也可以拿老市场试。

只有开始试错，才能不断迭代、优化。

05

一把手工程，不一定是一把手亲自抓，更不是一把手亲自做。一把手弄懂，不等于一把手成为专家，更不必一把手亲上一线。

数字化转型这样的一把手工程，一定要让有决策权、有资源支配权、有能力推动、能够与决策者亲自对话能力的人亲自抓，而且要求“除了做好，没有退路”。

一把手工程，最重要的资源倾斜，就是抓“主将”，决定让谁主抓，没有退路。

“主将”从哪里来？不外乎“内部培养，外部空降”两条路。内部没有，就从外部聘请，是谓空降。空降是否正常，取决于企业是否习惯空降。有的已成习惯，有的不习惯。

不习惯，就有排异现象。

转型、变革问题，除了理念、利益等影响因素之外，还有一个问题：组织排异现象。

排异是身体对于外来物质的一种排斥反应。一般情况下，人体在器官出现功能衰竭时，通常会需要到器官移植，而器官移植就会产生排斥反应。排异不仅存在于动物身体，也存在于社会组织。

转型期的排异有两种：一种是对异体人员的排异，比如空降人员；二是对异体机制的排异，比如新制度、新模式。

如果有双重排异，适应难度就更大。排异会有一个适应期，过了排异期，就进入了适应期。我不排斥空降，而且内部无人时，空降是没有办法的办法。但处理空降的排异反应，应该心中有数。

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推动转型，需要智慧。道理说服少数人，效果征服多数人。尽可能快速见效，尽可能回避障碍，尽可能少啃硬骨头。

这是数字化布局、开局、拼图与路径，战略目标通过成功的战术积累实现，其中充满智慧。

布局：就要建立整体框架；

开局：就是第一步落地，起手式；

拼图：就是单个数字化模块，最后拼成一个完成的框架；

路径：就是各个模块落地的次序、节奏。

营销数字化有很多模块。有的模块只涉及少数部门、少数人，如数字化研发。这些模块只要有合适的人选，可以率先做。

数字化传播，涉及的部门和人也比较少。经过新媒体的洗礼，市场部转型成功的比较多。但仍然存在着持续转型的问题。

比如，原来讲的新媒体传播，只是外部新媒体。现在要做BC一体化，内部平台也是媒体，那么，怎么打造内容生态，形成用户黏性？很快将是营销数字化面临的重要问题。

分销的数字化，这是BC一体化的关键。不仅涉及销售部，还涉及经销商、零售商，甚至有的企业还涉及KOC，问题比较复杂。同时也涉及组织改造，如前台、中台、后台。

从转型复杂程度讲，凡是需要众多人员配合的，转型难度都比较大。纯粹的技术落地，相对比较容易。

BC一体化两大模块中，一物一码主要通过技术手段实现用户在线，相对比较容易。云店等于再造新的线上渠道，打通三度空间，落实难度比较大。

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数字化开局，起手式，第一步从哪里着手。

我有三个标准：

1. 从困难度不大的地方入手；
2. 有能够快速出效果的地方入手；
3. 从对人员的依赖度低的地方入手。

渠道数字化有三大模块：2B的Saas系统，BC一体化的一物一码和云店。

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Saas系统普及最早，但效果很差。有的企业坚持了5年，仍然放弃了。从纯粹的2B着手，没有增量来源，但Saas系统却把业务员管理起来了，自然容易“群起抵制“。所以，我不主张先从2B入手。

一物一码和云店，先从哪个入手好？

如果有存量，我建议从一物一码开始，借助一物一码触达C端，然后针对C端制订销售政策，盘活C端。不过，目前的一物一码，只是普发红包、优惠券等，没有充分利用。

如果是新企业、新品牌、新产品，我建议从云店入手。云店入手的难度相对较大，周期相对较长，但与Saas相对，仍然容易点。

08

越大的工程，越要把握节奏，把握节奏是艺术。当一个人谈节奏时，我认为已经入门了。

第一轮启蒙，第二轮成功。大趋势下的变革，这是规律；第一轮变革，往往是“趋势压力”下的变革。什么是社会压力，就是虽然没有真弄懂，但大家都说是“趋势”，不得不硬上。不是单个企业如此，而是众多企业如此。

这个过程，完成了启蒙。但是，很快就会面临低谷。启蒙激发的需求有巨大的泡沫。

低谷，有人以为是失败。失败，就放弃了；低谷，就坚持了。第二轮的成功者，往往是低谷期的坚持者。低谷期的坚持，彰显一把手的远见与意志。

#特邀作者#

刘春雄，微信公众号：刘老师新营销（ID：liuchunxiong1964），人人都是产品经理特邀作者。现任郑州大学副教授，硕士生导师，兼任北京大学EMBA课程主讲导师，《销售与市场》杂志社副总编，清华大学MBA、中国人民大学MBA特聘客座教授。

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